'Principal contratista de Reficar incumplió sin que nadie lo frenara'

La firma Chicago Bridge & Iron (CBI), principal contratista de la modernización de la Refinería de Cartagena (Reficar), nunca tuvo quién la atajara y frenara sus actuaciones al interior del millonario proyecto que terminó costando 8.000 millones de dólares, pero con un multimillonario sobrecosto de 2 billones de pesos estimado por Ecopetrol, suma por la que la petrolera instauró una demanda de arbitraje internacional.

Así se desprende de las declaraciones que durante 25 minutos le dio el exfuncionario del área legal de Reficar, Nicolás Isaksson a la junta directiva de Ecopetrol, en cumplimiento del principio de oportunidad al que llegó con la Fiscalía General de la Nación, en el marco de la investigación sobre este caso.

Según indicó el ahora testigo del proceso, CBI no solo incumplió desde el comienzo su obligación principal de entregar una oferta para la construcción de un proyecto llave en mano, es decir listo para usar, sino que progresivamente fue actuando para que se adoptara la modalidad de costos reembolsables, que a la postre llevó al descontrol y desgreño en el pago de las facturas por las actividades ejecutadas por diversos subcontratistas.

El primer antecedente relevante es que en noviembre de 2007 Reficar y CBI habían firmado contrato para la ejecución de la totalidad del proyecto.

En noviembre del 2007 Reficar y CBI habían firmado contrato para la ejecución de la totalidad del proyecto, le cual tenía dos fases. La primera, de 18 meses, que subió hasta 23 meses, que era bajo costos reembolsables, tenía dos obligaciones principales. Una era preparar la ingeniería del comienzo y presentar con base en esto una oferta llave en mano del proyecto.

Según el contrato, Reficar tenía tres caminos. Uno, aceptarla, momento en el cual CBI quedaba obligado a ejecutar el proyecto bajo la modalidad llave en mano, pero también la refinería podía no aceptarla y continuar con CBI bajo la modalidad de costos reembolsables. La tercera opción era cancelar la relación contractual con CBI y buscar otro contratista, pagándole 50 millones de dólares para adquirir la propiedad de esos dibujos.

Frente a esto, Reficar suscribió en junio del 2010 un contrato de costos reembolsables para pagar así la totalidad del proyecto, sin argumentos de peso y sin ningún cuestionamiento.

“Aquí, además de que se liberó a CBI de su obligación, sin ningún motivo, de presentar una oferta llave en mano, se tomó en contra de serias advertencias de expertos contratados para evaluar esta decisión”, indicó.

Incluso, en julio del 2008, Reficar contrató a la firma Pathfinder, para mirar qué era lo mejor para el proyecto, si de costos reembolsables o llave en mano. Esta firma hizo un análisis macro, evaluando las condiciones de mercado, diciendo que era probable que un contratista bajo la modalidad llave en mano le metiera una contingencia muy grande al precio, y por eso podía haber ahorros mejor con el esquema de costos reembolsables.

Pero la firma en su momento le advirtió a Reficar que claramente el proyecto debía estar bien definido para eso. Y que todos los riesgos de aumento de cantidades, bajas eficiencias y todo lo demás los iba a asumir la refinería como contratante.

Luego, en marzo del 2009, cuando ya Ecopetrol había tenido que comprar la participación de Glencore en Reficar, se contrató a la firma Independent Project Analisis (IPA), para saber si el proyecto estaba suficientemente listo para darle en noviembre del 2009 la luz verde a la ingeniería de detalle.

Pero nuevamente, según Isaksson, esa firma sostuvo que la ingeniería no estaba lista y que CBI tampoco, advirtiendo que si se procedía con el el proyecto en noviembre del 2009, este iba a ser un fracaso.

El argumento que esgrimió IPA, según el testigo, fue que las estadísticas de este tipo de megaproyectos, mostraban que estos fracasaban si el costo final superaba el 25 por ciento del valor inicial estimado. “Y recomienda frenar la construcción, la procura y darle tiempo a CBI para que terminen la propuesta”, aseguró.

Pero luego, CBI inició una campaña para convencer a Ecopetrol que sus estimaciones eran buenas y de buena calidad, pero que en todo caso no iba a asumir responsabilidad porque quería un contrato de costos reembolsables.

Contra viento y marea, y desafiando esta advertencias, en noviembre del 2009 se firma el contrato denominado EPC, dándole carta blanca a CBI para que hiciera la totalidad de la ingeniería de detalle, la totalidad del proyecto, la construcción y la procura (alistamiento y puesta en operación), bajo la modalidad de costos reembolsables, la figura bajo la cual la firma norteamericana nunca asumió ningún riesgo.

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