El cambio y la polarización

Ahora que la palabra ‘cambio’ se usa con inusual frecuencia decidí releer Cómo sucede el cambio, un libro de Cass R. Sunstein publicado hace unos cinco años. En estas columnas he mencionado a Sunstein varias veces, pero no sobra recordar de quién se trata. Fue profesor de Ley Constitucional durante 27 años en la Universidad de Chicago y ahora enseña en Harvard. Barack Obama lo nombró jefe de su Oficina de Información y Asuntos Regulatorios, cargo que ocupó del 2009 al 2012. Otra de sus áreas de interés es la economía del comportamiento, y publicó, con Richard Thaler (nobel de economía 2017), uno de los libros más vendidos en la historia de esa disciplina: Un pequeño empujón: cómo mejorar decisiones sobre salud, riqueza y felicidad.

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Todo esto para recordar que la palabra ‘cambio’ no la inventamos nosotros, y que también se ha reflexionado sobre ella en otros lugares y otros tiempos. El libro aborda el tema desde muy diversos ángulos, todos interesantes; me limitaré a unos comentarios sobre el capítulo 2, que me pareció esclarecedor: la ley de la polarización de grupo.

Resumiendo (tal vez excesivamente), dice que la ‘polarización de grupo’ sucede cuando personas que piensan parecido deliberan solo entre ellas. Podríamos enunciar ‘la ley’ de la siguiente forma: “Cuando personas que están de acuerdo se encuentran en forma repetida a deliberar, sin exposición a otras visiones que compitan con la propia, la posición del grupo tenderá a hacerse más radical”. Es decir, la hipótesis de Sunstein es que la causa de la polarización no es la confrontación entre ideas opuestas, sino la reiteración dentro del mismo grupo de las ideas propias.

Plantea tres mecanismos para que esto suceda. El primero es la información muy limitada que se da en un grupo de pensamiento homogéneo. Eso genera, a su vez, un conjunto limitado de argumentos cuando se toman decisiones. El segundo mecanismo es de la psicología del comportamiento: la gente busca aprobación, quiere mantener su prestigio, y la aceptación automática de lo que se discute proyecta una imagen positiva en los compañeros. El tercero es la relación que hay entre la corroboración de las ideas propias por otros y un aumento de la confianza en uno mismo. Esa autoconfianza genera incentivos para moverse hacia posiciones más extremas.

El término ‘polarización de grupo’ le parece a Sunstein engañoso tal como se usa. No se refiere a dos grupos que se mueven hacia polos opuestos, sino a un corrimiento en las posiciones de un grupo cuando reiteradamente repasa los mismos argumentos. Por esas razones sugiere que las deliberaciones cerradas son una fuente de fragmentación social, no una vía para entender mejor o para acercarse a decisiones compartidas con quienes piensan diferente.

Sunstein no saca todas estas ideas del sombrero. Se basa en experimentos de psicología conductual, algunos ya viejos, que estudiaron cómo se toman decisiones de riesgo en diversas organizaciones. Es un dicho repetido que varias cabezas piensan mejor que una. Los experimentos no lo ratifican; al contrario, cuando se mide el riesgo en las decisiones, los grupos, si son homogéneos, tienden a asumir mayores e injustificados riesgos. El dicho sería cierto solo con la condición de que las ‘muchas cabezas’ tuvieran puntos de vista diferentes, de forma que la discusión se convirtiera en una verdadera evaluación de riesgos y no, como en el primer caso, en una falsa sensación de seguridad.

Si bien todo lo anterior no es una verdad revelada, sí es un llamado de atención que la gente prudente haría bien en considerar. Resulta más cómodo tener grupos de gobierno en los que nadie contradice, pero eso puede llevar a decisiones extremas, más peligrosas y posiblemente equivocadas.